如何投资弯道上的IT企业

阿尔法工场 alpworks

汇集中国顶尖机构投资者

作者：国泰君安计算机团队 袁煜明 张晓薇 刘泽晶 范国华 熊昕

摘要：如果每个公司都如同老干妈一样平静地直道行驶，那我们的盈利预测很好做：市场容量、份额、销量、价格、成本、利润。

很可惜，当今的IT公司几乎无时不刻是行驶在弯道上——战略调整、新品、扩张、跨界、突围、转型、并购、联姻，永远停不下来。（近年传统企业也不甘寂寞加入进来了）。

这样的情况下，基于凭空假设对企业做再精细的盈利预测都没用。更为关键的是，到底企业跨界、突围或转型能否成功？如何对这样的股票进行投资？

这个问题很难，迄今还没用成熟的方法体系。可是又不能回避，一则现在的IT企业大多处于弯道，二则这里蕴含着巨大的收益率，众多的三年五倍股，或是半年50%都诞生于此（下文里有很多这样的案例）。

本文回顾了国内外IT史上81个案例，提炼出9种策略。有长期也有短期的。希望可以有适合您的：

·无为之策：宿命难违。认清企业的基因，凡是超出基因之外的跨界、突围或转型，一律回避。

·上策：从产业规律与竞争优势寻找强者。

资源为王：掌握了上游资源（包括内容版权、基础设施、海量数据）的公司，尤其当这资源很稀缺时，并将其进行有效发挥。（跨界转型时，上游资源远比下游客户管用，文中有详细论述。）

连横扩张：跨领域的并购或联姻，最有可能成功的应是强强联合（强者指除它以外行业里没有统治者）。强弱联合，除非是进行深度开发与改造，或是所处行业很相近，否则往往失败。

闻风起舞：投身需求爆发、且没有网络效应的行业，企业自身具有相当的财力和开发运营能力。

·中策：投资企业的执行力。

破釜沉舟：具有巨大决心和执行力的公司。体现方式包括但不限于：管理层斥巨资认购股份；集全公司之力于一项业务；出售或停止原先的核心业务。

偏师之威：组建子公司/独立团队来拓展新业务，且能做到：最高层的信任与支持、足够的人力财力、远离传统部门、强有力且重产品体验的领导者。

亦步亦趋：通过各种渠道来观测获取数据，看到数据好就买入。传统的销售产品的公司看销量即可；互联网模式则要复杂得多，但至少前期可以看着用户数增长来买入。

·下策：与资本市场博弈。

望梅止渴：自上而下，沿着市场渴望的方向，梳理出股市里最相关的标的（哪怕不是真的受益）。渴望方向包括：一致认可的趋势方向；前所未有的新鲜事物；应对危机的解决方案。

一滴蜜糖：当市场不太差，公司处于预期底部，短期不会更差的情况下，有新鲜的利好因素，哪怕难以量化，股价短期也会有表现。

上中下策只是为了分类，投资策略本身并无优劣之分，主要是研究角度、投资周期和投资频度不同，上策适合长期投资（赢得3年5倍），下策适合赢得短期收益（如半年50%）；上策的可选标的很稀少，甚至有可能选不出股票来，中策次之，下策则常有。

由于各种原因，本文中所有的案例都未涉及A股公司，但其实您从中很容易看到A股的影子。历史永远相似，但不是简单重复。

很多报告，可能你看完摘要就可以了。这篇报告虽然很长，但真心建议您读下去。很多精彩内容不是摘要可以说清楚的，有些部分其实单独成篇都可以是篇很精彩的报告。尤其推荐第3计“资源为王”、第4计“破釜沉舟”、第6计“连横扩张”。

正文：

1.什么叫弯道投资

大部分时候，我们做基本面研究来分析公司前景时，都是将企业的运行轨迹视作一条畅行的直道。基于公司当前的竞争力、市场格局与行业趋势，分析公司产品未来若干年的价格、利润率、销量，从而预测出公司未来若干年的盈利和现金流。无论绝对估值还是相对估值均是如此。

如果每个公司都如同老干妈一般，几十年来专注于主业，没有任何扩张、延伸、跨界或是资本运作，这样的计算预估当然可以很精准。可惜老干妈这样的公司如凤毛麟角。在当今瞬息万变的市场里，不要说预测一个公司十年后的情况，哪怕是三年后甚至一年后的情况，也会和当初的预测相去甚远。在IT行业尤为显著。

正如巴菲特所说：模糊的正确远胜于精确的错误。

IT公司几乎无时不刻是行驶在弯道上——战略调整、新品、扩张、跨界、并购、联姻。这时基于凭空假设预测的数据来做精细测算，算得再精准都没有用。

更为关键的是到底跨界、突围或转型能不能成功？固然做盈利预测时可以做敏感性分析，但往往仅是列举了乐观、中性、悲观三种情况，而没有对实际可能性有多大做仔细的分析。事实上这个很复杂，需要对行业特性、竞争格局、前景趋势做综合的分析判断。这才是投资这类公司成功与否的关键。

这就是弯道投资。

目前来说，对企业静态地在行业的发展的竞争优劣势分析已有很成熟的理论（如波特五力模型、swot分析等）。可是，如果企业身处弯道，则尚无系统性的研究。

弯道投资很难，可是又不能无视或绕行。一则现在的IT企业大多处于弯道（传统企业现在多数也不甘寂寞加入弯道了），二则这里创造了众多的三年五倍股，或是半年50%（下文里你可以看到众多这样的案例）。于是，本文希望可以初步归纳总结弯道行驶的成败关键，供投资者与企业管理者参考。

本报告的题目为“弯道研究36计”。很抱歉题目有点吸引眼球的动机。本报告还只有9计。就我们目前的研究成果，我们还无法给出那么多的策略。事实上我们也无法穷尽弯道研究的全部，只能以此报告抛砖引玉，给投资者们提供一些思路的借鉴。

2.第1计：宿命难违

首先就是个沮丧的结论：企业在弯道大多是翻车或掉队。

翻开国内外各大IT企业的历史，概括起来就是一句话：专心主业是王道，折腾都是瞎折腾。这些企业在自己擅长的领域在怎么顺风顺水，见谁灭谁，一旦换到个新领域，基本都做得惨不忍睹，最终草草收场。

我们大致归纳了主要IT企业的折腾史（尚且未列入小打小闹的折腾），如下表所示。而且我们把通过并购或者联姻的方式进行的跨界、突围或转型的失败案例放在了第6计“连横扩张”里。不然的话案例会更多。

这些企业都不可谓不优秀，可是为何隔行如隔山，一旦跨出自己擅长的领域就一败涂地呢？

大致可以以企业基因的理论来解释：每个企业都有自己的基因——一般是企业的发家业务。从产品优势、管理架构、组织模式、企业文化、品牌认知等各方面，都是最匹配发家业务的，这就是企业基因，无法改变。一旦到了新业务领域就会水土不服。

只要掌握了这一条铁律，你就可以像穿越者一样的神奇地预知未来：哪怕当年新浪微博如日中天，每个网民每天都在刷微博，而腾讯微博竭尽全力却收效甚微时，你也可以坚定地断言：迟早腾讯会有一款移动社交产品彻底打败新浪的；

哪怕Facebook当年号称掌握了8亿活跃用户的喜好，推出了“F-commerce”得到市场一致追捧，众人都以为亚马逊、Ebay要受到严重威胁时，你也可以淡然地说，Facebook电商肯定做不长。

如果真的一切都是如此，那么我们这篇报告到这里就可以戛然而止了。各位企业家们，认清自己的基因，安分守己别折腾；各位投资者们，遇到有企业想折腾的，一笑了之别理会。

幸好残酷的商业世界里，还是有一些例外。请看下一计分解。

3.第2计：闻风起舞

如果要说国内IT企业转型成功的案例，应该在网游市场是最多的。中国有一大批IT企业，都是在互联网泡沫后步履维艰时，投向了网游而迅速壮大：

金山专注国产软件苦苦挣扎近20年，最终投身网游才赚了钱，上了市；

史玉柱在珠海巨人输光后，也是靠着网游成功上市，成就了咸鱼翻身的佳话；

新浪、搜狐、网易这老三家，除了新浪没有涉足外，搜狐凭借网游赚得盆满钵满，并最终分拆畅游到美股上市，网易更是转型成了网游为主业的公司；

腾讯作为社交网络的王者，一直苦苦摸索盈利模式，直到网游成为其主要收入来源。

我们再来看两个领域的例子：网络视频、电商。

从今年1月的前五大网络视频网站的月用户数来看，大致数量都相当。而且前五大里赫然出现了百度（爱奇艺）、腾讯和搜狐。要知道，这三家都是没有网络视频基因的。如前所述，百度和腾讯在众多领域里试图跨界，结局都很惨淡。唯有视频行业给他们争了口气。

而在B2C电商市场，苏宁和国美分别位居第2和第4。（这里需要剔除天猫，天猫是B2B2C的，和其他各家其实不太一样），要知道，一般的互联网行业格局里，是没有传统公司的份的；而卓越亚马逊和当当，这两家传统只卖图书的电商，也都实现了从图书到综合电商的华丽转身。以当当为例，当当网服装2013年收入激增5倍，迅速跻身服装电商前三甲，转型也是非常成功。

以下是三个领域案例的汇总如下表。

综合以上三个案例，可以看出，这三个领域里有着大量的企业转型成功案例，是群体性的，而非单个企业的实力使然。因此，我们可以去寻找这样的一些领域，企业向这些领域转型无疑会容易很多：

1. 行业需求处于爆发期；

2. 行业可以有一定规模效应，但应是没有网络效应的，则可以容纳多家公司（如社交就不行）

3. 企业自身具有相当的财力和开发运营能力。

为什么要有第3条呢？风起时，太沉的猪还是飞不起来。事实上，04年前后网游行业兴起时，A股有十余家公司均涉足网游，但最终都销声匿迹了。这些企业的最大问题在于，开发运营能力太过欠缺。这也是为什么2013年手游行业爆发时，A股公司大多选择了并购的方式来分享市场，因为如果自研的话还是很难迅速积累足够的竞争实力。

4.第3计：资源为王

这一部分的题目我们改了好几次，本来想叫“强者恒强”，意思是，行业龙头公司凭借其优势可以实现跨行业发展。但这样的论断显然没有说服力，表1里的那些跨界、突围、转型失败的公司，多数都是自己行业的龙头公司。

我们再对强者来进行细化的定义。所谓强者，无非要么是掌握了下游的用户，要么掌握了上游的资源。究竟是上游还是下游重要？这个问题应该争议很大。但我们的结论很明了：对于跨界、突围或转型而言，上游重要（要注意，我们不是说用户没用，专注于原有主业的话，用户肯定很有用）。

这可能会让很多人觉得很意外。一直以来，为互联网界所传颂的都是“得用户者得天下”，怎么会没有用呢。但我们认为，用户不是万能的。其实用户的忠诚度很低。厂商只有在那个用户使用的场景里发挥效力，而很难再去延伸。举例来说：

用户用Facebook来社交聊天，页面上若有广告他也会看两眼，但要他用Facebook购物？他真想买东西时会再开个亚马逊的；

用户用360来体检杀毒，页面上若有推荐的浏览器，他可能有点相信就下载了，但如果360安全卫士还推荐了游戏，他很可能不会去玩；（所以聪明的360其实是做了两道工序，第一道由安全卫士推荐用户使用他的浏览器和导航，第二道再用浏览器和导航做增值业务）

用户用支付宝来购物支付，所以如果有点零钱就顺手存了余额宝，但再想让他去买股票型基金？专业的基民会在专门的基金网站上选购；

用户用滴滴打车来叫车，所以为了方便就开通了微信支付。但不会为此而端着滴滴看汽车资讯。（所以腾讯烧钱给滴滴也就是为了微信支付）

所以，你在某个领域里掌握了海量用户，你也只能在那个特定的场景里发挥空间，跨界、突围或转型并不容易。

所以，表1那些跨界转型失败的龙头公司，虽然相当一部分都坐拥亿级的用户，但由于使用场景已变，无法直接把用户转化过去。用户数未能为其弯道行驶保驾护航。

肯定有人会举例反驳：

腾讯正是凭借社交王者的地位才成就了第一大网游公司；

阿里作为电商龙头，只是设立了余额宝，不费什么力气就半年造就了国内最大的基金公司；

日本第一大电商乐天凭借海量电商用户，通过收购进军券商行业后成就了互联网金融巨头。

以下一一反驳：

腾讯2002年用户数就过亿了，2003年就推出了QQ游戏，但一直不温不火，直到2007年Q2，游戏业务的比重还只有17%。直到2008年推出了爆款游戏CF、DNF才迅速崛起，到2009年Q1游戏收入占比就超过了40%。而这两款游戏都是腾讯经过了一年多的深度开发，推出后还以每月一次的频度更新版本，最终成就了精品——依然是内容取胜的。

阿里的余额宝，其实只是让用户把原本支付宝里的沉淀资金搬到余额宝，或是银行的活期存款搬到余额宝，对用户来说，使用场景并没有本质的变化，而不是阿里成功地向互联网金融进行了跨界。

事实上，各大基金在淘宝开店均表现平平。截至10月3日，虽然各大基金公司都在淘宝开了店，在淘宝上销售超过2000人次的基金公司只有10家。

至于乐天，我们只能说，日韩公司跨界转型成功的案例太多了。日韩市场由于自身独特的文化环境，全球巨头很难进入，而本土企业由于大多借助财阀的力量，实现业务跨界整合的比比皆是。如雅虎日本从门户网站拓展到网上拍卖；NTT DoCoMo作为运营商成功地推广了移动支付；韩国的NHN通过并购同时拥有国内最大的搜索网站和游戏门户。

——这些在中国或美国都是难以想象的。在此我们就不对日韩的案例做进一步的研究了。

以上花了大量的篇幅说明，掌握下游用户对跨界、突围或转型没用。以下再说明掌握上游资源的价值。资源无非几种：版权内容、基础设施、数据。只要能利用好，每一样都是有价值的。

先说版权内容。

苹果的iPod和亚马逊的Kindle都是跨界成功的经典案例。苹果作为一家电脑厂商，凭借iPod杀入播放器市场，打败了索尼等众多强势公司，到2007年4月，iPod总销量已超过1亿台，自2001年发布iPod起的6年里股价涨了9倍（此时还未推出iPhone，iPod是重要支柱业务）；而亚马逊作为一家网络书店，没用任何硬件基础，推出了阅读器Kindle成为了全球销量第一的电子阅读器。

究其原因，最核心的就是版权资源。苹果和亚马逊当时分别垄断了美国的音乐和图书版权资源。这也是为何微软、谷歌等试图进入数字音乐而始终未能成功的主要原因。

另一个例子是Hulu。Hulu是NBC、福克斯、迪士尼共同成立的。当时不为市场所有人看好。因为旧媒体的每次垂死挣扎都是无济于事的。结果Hulu却成为了美国前三的视频网站。究其原因，Hulu自创立以来，就因其母公司关系，拥有独家渠道，能从美国四家主要电视网络公司中的三家（NBC、ABC、福克斯）获得内容。

再说基础设施。

还是亚马逊。亚马逊能从一家网上书店，不务正业地跨界成全球最大的云计算供应商（据Synergy2013年分析，亚马逊的云计算收入超过主要竞争对手总和），这可以说是IT企业跨界的经典案例。固然一个原因是早（亚马逊2006年3月就推出云服务了，半年后谷歌才首次提出云计算概念），但其实2007年开始谷歌、IBM等都开始进军云计算了。

之所以亚马逊能一路保持领先，我们认为很重要的原因还是基础设施。别家的云计算都是规划出来的，唯独亚马逊是资源管理时自发的想要把设施租用给别家。也正因为有着基础设施的优势，亚马逊可以不断降价来扩大市场份额（过去7年亚马逊27次下调云计算服务价格）。

无独有偶，目前国内云计算最大的厂商正是阿里。它和亚马逊最大的相似之处正是在于基础设施。因为分别是中国和美国最大的电商企业，都有着最大的IT资源冗余。

最后再看数据。

由于大数据被市场炒得太过神奇，所以很多所谓的大数据案例我们都没敢用。比如Netflix运用大数据拍出了网络热播剧《纸牌屋》，实现了从网络视频服务商跨界到影视剧制作商。但我们总是不确定那些市场分析数据对于影视制作是否有那么决定性的作用（SAP还号称运用大数据帮德国队获得了世界杯，但文艺体育的事情终究没法那么量化）。

一个可以确定的凭借数据实现的业务跨界是阿里小贷。阿里小贷是不需要担保的，它主要对淘宝、阿里巴巴上的店铺发放贷款。凭借着其海量的交易和信用数据，以及复杂的大数据授信审贷模型来进行决策。到2014年2月，阿里小贷累计投放贷款超过1700亿元，服务小微企业超过70万家，不良率小于1%。阿里跨界到银行，而且完成了银行无法完成的放款额。这是数据的力量。

总的来说，掌握了上游资源（包括内容版权、基础设施、海量数据）的公司，尤其当这资源很稀缺时，它将其进行发挥，是很有可能进行成功跨界转型的。

5.第4计：破釜沉舟

上述两计，一个需要非集聚性的行业爆发的机遇，一个需要手握稀缺的资源，这些都是可遇不可求的。但企业很多时候，其跨界突围或转型迫在眉睫等不起。这样的时候不确定性就更大了。如何判断他们的成败呢？

狭路相逢勇者胜。正如孙正义所说：“三流的点子加上一流的执行力,要远远好于一流的点子加上三流的执行力。”很多时候，跨界、突围或转型的成败，凭借案头分析是分析不出来的。关键是在于企业有多强的决心和执行力。

可是，如何判断这个企业是否有决心和执行力呢。没有哪个企业家都会说他迟疑或是内耗严重。平时的调研也只是管中窥豹，不可能天天蹲在企业。因此，一个简单的办法就是，看企业是否破了“釜”，沉了“舟”，是否愿意付出巨大代价，承受巨大风险去挑战尝试。

这一观点我们在接下来的文字中会一再强调：投资弯道，很多时候是投资企业的执行力。而决心与勇气是执行力的前提。破釜沉舟至少向市场递交了投名状。

那么，什么样的行为可以被称为破釜沉舟呢？我们认为至少包括三种：管理层斥巨资认购股份；集全公司之力于一项业务；出售或停止原先的核心业务；

管理层斥巨资认购股份，我们以新浪为例。

新浪的微博可以说是新浪史上最辉煌的一次逆袭。自2009年8月推出后，很长一段时间都是国内网民移动社交的首选。腾讯、搜狐等虽然奋力反击但始终望尘莫及。事后人们分析新浪微博的成功原因，包括产品设计、营销推广、名人资源等。但可能很多人没注意到的是新浪当时的MBO。

2009年9月28日（也即推出微博后一个月），以CEO曹国伟为首的新浪管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。成为中国互联网行业首例MBO。1.8亿美元不是个小数字，曹国伟等管理层敢于斥如此巨资投身新浪，其实就源于当时对微博的精心设计和巨大信心。

哪怕当时不去对新浪微博的前景和竞争力做任何分析，跟着曹国伟在2009年9月买入新浪股票，也可以获得巨大的投资收益（不到两年上涨3倍）。于是，近期A股市场每每有大股东认购增发并锁定三年，则市场必报之以大涨。

集全公司之力于一项业务，我们以微软为例。

90年代中后期，微软的IE浏览器与网景之争异常激烈，当时很长一段时间里市场都更看好网景。虽然IE在开始时的确非常简陋，微软看起来也没有做互联网的基因，但如果当时看清了比尔盖茨的巨大决心，就可以断定微软的IE必有番作为。

1995年12月7日，盖茨宣布微软要向因特网进军，把网景公司列为头号竞争对手。盖茨通知公司很多工程师，不管进展到何种程度，立即停掉手上的工作，全力投入到微软浏览器的开发上。

如果这样的气魄还不能让你信服的话，还有三件事情可以佐证：当时AOL（美国在线）、苹果、Sun都是微软的死对头。当时和三家里每一家都斗得远比和网景厉害。可是微软为了对付网景，竞达成了与AOL的合作，在微软当时主流的操作系统版本中加入AOL的文件夹。而微软的浏览器成为AOL的主浏览器。当时微软的MSN部门正和AOL激烈竞争，于是当时MSN部门强烈反对微软和AOL接触，但盖茨力排众议。

当时Sun正在力推Java，试图通过Java来改变微软的垄断地位。可是微软为了对付网景，居然对Sun示好,许诺要把Java运用到微软的新版浏览器中。

1997年，乔布斯回归苹果后，也和微软达成交易。微软向苹果注资了1.5亿美元，但有个要求是苹果把IE设为Mac OS新版本的默认浏览器。

微软当时放弃了其他很多利益，不惜与宿敌修好，集全公司之力对付网景，最后终于彻底清除了网景，微软的股价在之后三年里涨了4.9倍（同期纳斯达克指数仅涨了94%）。很可惜，此后的微软再无这样的气魄，于是在互联网上一事无成。

出售或停止原先的核心业务为何也能表明企业的巨大决心呢？

对企业家而言，做加法容易做减法难。在尝试新业务方向时，可以少量出资进行试错，这个的风险并不大；但如果在尝新的同时要求把旧业务砍掉，这就需要壮士断腕的勇气了，这会面临内部的巨大阻力，而且有极大的机会成本。

出售业务举两个例子：TI(德州仪器)和诺基亚。

TI在20世纪90年代中期时，花费了大量精力在军事电子产品、便携式计算机、打印机等多个领域，而忽视了DSP芯片（数字信号处理芯片）这个重要的产品。在1996年新CEO安吉伯上任后，4年里卖掉了14个事业部。这些部门原先都占据了公司重要地位，如国防工业部门曾一度占公司销售额50%以上。

改革期间，公司曾一度跌出了财富500强排名。但TI很坚定地把重心放在DSP和模拟芯片两个领域，最终取得了丰厚的财务回报，公司股价也从1996年的5美元左右上涨到1999年的30美元以上。

诺基亚其实是一家有着100多年历史的古老企业，最开始从事的是木浆和橡胶业务，后来陆续发展了造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个业务，但到90年代中期因产业过多而濒临破产。此时诺基亚面临着历史抉择。

1994年，诺基亚总裁奥里拉果断地舍弃了其他所有产业，只留下电子部门，专注于手机研发。这无疑是一个非常冒险的举动。因为芬兰的资源就是森林和矿产，放弃资源无疑自寻死路。但最终诺基亚成功了，从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一。诺基亚股价在之后5年里涨了近2倍。

停止原有核心业务，举一个例子：金山网络。

360当时以永久免费杀毒进入市场搅局时，原本对行业竞争者来说都是噩耗，没想到却造就了金山网络的涅槃。开始时，金山、瑞星、卡巴斯基都曾高调宣布杀毒软件免费一年，我相信更多是种应对360的防御性营销策略。但金山随后居然宣布，拥有13年历史的金山毒霸免费，并表示金山网络未来三年不考虑盈利。

要知道，当时的金山安全业务每年还有超过2亿的收入。当时其他杀毒厂商都未能正面回应，事实上一年后卡巴斯基继续过收软件费的日子，瑞星直到2012年才醒悟宣布永久免费。而金山网络却凭借浏览器、清理大师、电池医生等产品，实现了快速转型，到2013年营收就达到7.5亿，大大超过了此前卖软件的收入，并改名猎豹移动，于2014年5月赴美上市。

综上所述，破釜沉舟虽然不能保证一定成功，但至少反映了企业的坚定决心，并会以强劲的执行力推行，可以让我们避免投资那些首鼠两端的企业，成功概率会大不少。

6.第5计：偏师之威

企业能够破釜沉舟，放弃传统业务，集全司之力力求突破，当然是很好的情况。但很多时候传统主页的确还有很大的价值，弃之损失太大。很多企业的做法是，成立一个子公司或事业部，专门从事新业务方向。虽然多数这类的子公司都是小打小闹不成气候，但的确有不少公司的华丽转身是凭借了一个当初不起眼的子公司/团队。这类跨界、突围或转型的成功要素是什么呢？

我们认为主要有四方面：1. 直接向最高层汇报，并得到其全力信任与支持；2. 足够的人力财力支持；3. 不受传统业务部门阻挠或干扰，最好办公地点也远离总部；4. 强有力、且注重产品体验的领导者。

虽然说，绝大部分的公司从事新业务，都是设立一个单独的子公司，或是组建一个单独的团队，但是做到了以上四点的真的不多。以下通过5个案例来说明这四点的意义与难度。

上面说的4条的第1、第2条不用赘述了。得到公司最高层的全力支持、并有足够的人力财力必然是成功的要素。以搜狗为例，最开始2004年张朝阳成立搜狗是为了做搜索打败百度的，但始终未能取得大的成效，尤其百度上市后被拉开差距。但张朝阳对搜狗给予了足够的支持和信任，搜狗不断尝试音乐、工具条等新业务方向，直到2006年以输入法打开了局面，之后地图和浏览器也陆续取得成功。如浏览器当时张朝阳并不赞成，但也未阻止搜狗团队去做，做成后也给予了认可支持。

再如91助手，前期的成功与网龙对创始人熊俊的支持是分不开的。前期公司对团队没有任何干涉，决策都是由团队自己在做。但2009年下半年公司开始更多介入管理，并考虑对无线事业部分拆或裁人。后来熊俊出走，91助手逐渐衰落，幸而及时出售给了百度。

第3条，不受传统业务部门阻挠或干扰，最好办公地点也远离总部。可能让很多人感到疑惑。难道不应该是得到公司其他部门的支援才发展得更好吗？可是事实上，企业一旦大了大多有大企业病，各部门之间协作配合的难度经常比外部的商务合作更难。相反，由于利益诉求不同，反而会经常被传统业务部门干扰甚至阻挠。

因此，腾讯的微信、NHN的LINE，亚洲人气最旺的两款移动IM，都是远离公司总部的团队开发出来的。张小龙的微信团队身处广州，而且由于是被收购进腾讯的，和腾讯各部门的往来很有限；LINE团队则是NHN的日本子公司，经营团队都是日本人，LINE最开始是先在日本取得了成功，而与NHN在韩国的资源几乎无关。

而Java的开发团队当时更是刻意搬出了Sun的总部，掐断了与Sun内部网络的联线，并对最高层的几个人以外的所有人保密。

第4条，强有力、且注重产品体验的领导者。新业务的开拓如同创业一样，必然伴随着各种艰辛，如果不是一开始就取得成功，很容易人心涣散。没有强有力的领导者就无法有效推进。而且新产品刚推出，还在积累用户口碑过程中，产品体验会非常重要（产品成熟后营销与商业运营会更重要，但前期是产品体验最重要）。

上述的5个例子，团队都有个强有力的核心人物，且都是要求产品体验做到极致的。很多跨界、突围或转型失败的企业，也正是输在了这一点。

综上所述，组建子公司/独立团队来拓展新业务，抛开市场前景、竞争格局等因素，如果能做到4点（最高层支持、足够的人力财力、远离传统部门、强有力且重产品体验的领导者），那么跨界、突围或转型成功的概率会较大。

7.第6计：连横扩张

除了自己开展新业务方向以外，另一种很重要的跨界、突围或转型的方式便是并购或联姻（指参股、成立合资公司、战略合作），通过已有业务基础的公司，快速地获得产品、技术与客户。

看起来很好。可惜实际运作很难。我们收集整理了国内外主要IT企业的并购、联姻案例。除了一部分现在还难以确认成败，多数都是惨败而告终。此处我们还未讨论是否买贵了，是否物有所值，因为有很多都是收购几年后彻底终止业务，血本无归，不管是花了多少钱都是种失败。

——我们认为IT行业的并购，不能以是否买贵了来衡量。如新闻集团2005年以5.8亿美元收购Myspace，由于出价很低，这曾在2007年被评为美国互联网十大最佳并购案第一。但最终Myspace用户流失殆尽，于2011年被以3500万美元出售。

下表是主要IT企业跨界并购失败的案例汇集（此处已剔除同一领域的并购，如惠普收购康柏、宏基收购Gateway等）。此处我们仅列出了10亿美元以上的并购。不然的话失败案例会多很多。

以下是主要IT企业的联姻（包括参股、成立合资公司、战略合作）的失败案例。

以下是主要IT企业并购成功的案例。当然，成功本身并不好衡量，我们在此简单以双方业务都取得了良好发展为标准。（其中一部分可以很清楚地看到当前价值远高于当时的收购价）

为何这些并购和联姻都失败了呢？归纳总结所有的失败案例，我们认为，核心是一条：合纵必败，必须连横。

战国后期，七雄之间的外交联盟博弈策略分为了两种：合纵与连横。合纵，即为六国联合以抗强秦；连横，则是秦国联合部分国家（如齐楚）去对付另一些国家。从结果来看，历次合纵都失败了，秦国最终统一了六国。为什么呢？因为六国的合纵始终没有一个主心骨国家，始终没有形成合力，每个国家与秦国相比都是越战越弱，最终被各个击破。

企业竞争中，尤其是IT行业竞争中也是如此。跨界的并购或联姻，双方并没有太强的协同性，仍然是单个公司在抵抗行业内最强的竞争对手。就如楚国去和魏国合并或联姻，但对抗秦国时仍得靠魏国的兵马，楚国的军队无法驰援，魏国当然不是秦国的对手了。

所以说，跨领域的并购或联姻，最有可能成功的应是强强联合（这里的强者，至少是除它以外行业里没有统治者）。如Ebay收购Paypal、IBM收购普华永道、阿里收购一达通、腾讯入股金山等，都发挥了很强的协同效应，被收购方获得了进一步发展的动力，收购方则增强了对产业链的垂直整合和统治力；部分收购如谷歌收购Youtube、微软收购Hotmail，虽然协同效应没那么明显，但至少双方在各自领域都发展得很好，其价值都要远高于当时的收购价了。

至于强者收购弱者，有两种成功的可能：

一种是收购后进行深度开发与改造，那么这种时候其实成败已经与收购无关了，更多取决于收购方的后期运营了，如谷歌收购Android，网易收购天夏（网易以这个公司的开发团队为核心队伍，在2002年推出了中国可数的几个成功的网络游戏之一《大话西游》）。

一种是强者与弱者本身处在同一个领域或很相近的行业，并购者通过外延方式实现版图扩张。如思科、埃森哲、赛门铁克等公司都是通过这种方式实现了快速壮大。不过我们认为这种处于同一行业的并购，就不算跨界，不在我们本文的讨论范围了。

在这两种情况之外，强者收购弱者就无济于事了。如谷歌收购摩托罗拉移动、微软收购诺基亚、阿里巴巴收购雅虎中国，都无法改变后者处于被动挨打的局面，最终只能失败收场。

有一个同时做了强收强、强收弱的典型案例是甲骨文。甲骨文一路是在并购中发展壮大的。它收购的BEA、仁科虽然不是行业龙头，但也都是各自领域的核心企业，因此并购后整合得都不错，帮助Oracle跃居全球第二大软件厂商。但它收购的Sun在服务器领域本来也已是日落西山，于是被甲骨文收购几年后就彻底掉出了前五（当然也有甲骨文自己经营策略的原因）。

弱者收强者，就更难成功了，当然这种情况本来也不常见。

正常情况下，蛇吞象是不太会出现的。IT史上比较经典的跨界蛇吞象主要就是美国在线收购时代华纳了。由于双方心态和文化上的不协调，并购后的整合很成问题，最后也是分道扬镳。

弱者收弱者，这种情况很常见，但其实成功难度很大。

诸如美国在线收购网景、惠普收购Palm、新浪联合麦考林，前者自己情况也不乐观，更难以帮助后者走出泥潭了，最后必然是失败。

综上所述，跨界并购是强者的游戏，强强联合的成功概率要高得多。而弱者希望通过跨界并购来变强并不现实。航空母舰只能靠自己造，而无法用小木船拼出来。

8.第7计：亦步亦趋

前面归纳总结了很多方法，可以帮助我们判断是否企业的跨界、突围、转型能否取得成功。但还有很多时候，上述方法都不适用，或者是判断依据不足，实在无法断定到底企业能否成功。

从投资来说，这时还有个很简单的办法：看数据。

数据好就买入，不见兔子不撒鹰。

以苹果为例。虽然现在大家都觉得苹果是神一样的存在，在当时苹果推出iPhone时，究竟能否热销还是存疑的。毕竟历史上并没有什么PC厂商在手机领域大获成功的（迄今来说除了苹果，也就索尼和联想同时站稳了两个市场，但他们在手机领域的成就远不如苹果了），苹果在2005年和摩托罗拉合作推出过ROKR音乐手机，结果一败涂地。

下图是苹果自2007年以来的股价和iPhone销量间的关系图。可以看到两者非常强的正相关关系。在最开始，2007年6月29日首次推出iPhone时，虽然也比较受欢迎，股价略有反映但幅度并不大。之后每次季度销量大幅创出新高，则是新一轮大涨的起点。

所以，对苹果的投资并不难，逐季观察数据，看到数据好就买入，投资收益都非常可观；如果能通过各种渠道，提前预知苹果的热销程度，收益率就更高了。

能有像苹果这样的，iPhone一项产品决定了公司主要收入来源，可以直接根据iPhone算销量，然后算业绩，进而算出目标价的个股是非常让投资者省心的。（苹果的PE在2010年下半年开始一直在30倍以下）

可惜很多IT公司（尤其是互联网公司）没法让人这么省心。很多公司都还在抢用户阶段，连收入都没有；很多公司有了一定用户数，开始探索盈利模式，但也尚且不清晰，没法算业绩。但事实上，资本市场不会等这么久，也不会都按照30倍以下给估值。往往在用户数迅速增加时，探索盈利模式时，股价就开始大规模启动，哪怕这时的PE非常高。

这里我们以新浪与微博的关系为例来进行说明。如我们在前面所述，如果你当时从管理层MBO，判断出管理层有巨大的决心，那时买入的绝对收益是最高的；但如果你没注意到这件事，或者说当时还没有把握，后面看见兔子再撒鹰，在新浪用户数快速增长过程中买入，也可以获得很高的收益率。

但这里需要注意的是， 根据用户数增长买入股票，往往只在快速增长的前期有效果。当用户数到达一定规模，市场对其后续的用户增长就审美疲劳了，而会关注更多的问题（如用户活跃度、盈利模式、与其他业务协同效应等）。详见我们的另一篇深度报告《四维模型评估互联网入口价值》，这里就不做过多展开了。

就新浪微博来说，当其用户数过亿之后，后续市场更关注的一个是它的盈利模式问题（直到1年多以后，也即2012年下半年微博才开始寻求货币化）；一个是它的替代产品微信的崛起导致的微博用户活跃度的下降。此后的股价就与用户数关联度不大了。（如果单纯从活跃用户数看，根据新浪微博的官方数据，从2012年至今每个季度都仍在环比增长）

综上所述，如果投资者对于某个公司的跨界、突围或转型没有把握，那么可以选择见了兔子撒鹰。如果是传统的销售产品盈利的模式，只要观测销量好就买入即可；如果是互联网模式则要复杂得多，但至少前期可以看着用户数增长来买入。

9.第8计：望梅止渴

看了上面那么多计策，总的来说跨界、突围或转型都不容易。很多时候自下而上要寻觅到弯道成功超车的企业很难。那么这个时候，另一个思路就是自上而下。

如果某个方向被认为是未来的趋势。投资者们就会自上而下来梳理，认为“时势造英雄”，必有公司可以以此弯道实现大超越，于是极力寻找最受益的标的。虽然很多时候，整个市场都没有这样的标的（或者真正的标的没上市，或者就是没有这样的标的），但市场之“渴”需要解，望梅就可以取得投资收益了。

那么，市场之“渴”是什么呢？我们认为主要有三种：

1. 一致认可的趋势方向；

2. 前所未有的新鲜事物；

3. 应对危机的解决方案

以下分别来举例进行说明。

先说一致认可的趋势方向，以雅虎和谷歌两个例子来说明。

雅虎自创立开始搜索技术一直比较弱。但到2000年以后，市场越来越认为，搜索是互联网的必然趋势。于是雅虎在2002年12月和2003年7月，分别以2.35亿和16亿美元收购了搜索厂商Inktomi和Overture。

2004年2月，雅虎放弃了谷歌的搜索引擎，推出了自己的新搜索工具。当时的谷歌已经成就了业内美名了，但还没有上市。在当时全球股市里，雅虎无疑是最靠谱的搜索标的，于是得到了资本市场的热烈追捧。

从2002年12月雅虎收购Inktomi开始，到2004年8月谷歌上市，雅虎上涨了232%。而谷歌上市后雅虎股价就再无如此强劲的走势了。雅虎最终也在搜索大战中彻底地败北了。

命运是轮回的。9年后，相似的经历发生在谷歌身上。到2011年，市场都认为互联网已经进入2.0时代，社交成为了新趋势。2011年6月28日，谷歌推出了SNS社交产品Google+。虽然谷歌此前在社交领域已是屡战屡败，从Orkut、Wave到Buzz，每次谷歌都是惨败。

但当时社交网站Facebook、Twitter、LinkedIn等都还未上市，谷歌是当时社交的最佳标的。于是谷歌在推出Google+后一个月里上涨了29%。（当然，虽然Google+最终也败了，但谷歌亮点比较多，所以后续股价走势要比当时的雅虎强很多了）

再说前所未有的新鲜事物，我们以搜狐为例。

2008年奥运会在北京举行，市场都认为这对中国企业而言是个巨大的市场机遇。尤其北京奥运会设立了互联网赞助商，这在奥运史上尚属首次。2005年11月7日，搜狐与北京奥组委签署协议，搜狐正式成为北京奥运会的互联网内容服务赞助商。

如果当时市场要排序，最受益于北京奥运会的中国IT公司，搜狐毫无疑问是排在第一的。搜狐豪情万丈准备籍此超越新浪、网易、腾讯另几大门户。搜狐股价的确也在之后的半年里大涨74%（张朝阳曾多次炮轰华尔街无视搜狐的成就，低估了搜狐，但这次华尔街没有忽视）。可是2008年之后，一切照常，搜狐并未从四大门户中脱颖而出。

最后再说应对危机的解决方案。

这个在医药股里最为常见。每每一种强破坏性的传染病肆虐，就有若干医药公司立志研发良方，引起市场一阵热炒。计算机行业，一般常见的是应对网络安全事件出现的投资机会。这其中最大的莫过于2000年的“千年虫”了。

关于2000年前后的互联网泡沫破灭，迄今仍有很多种解释。当然这必然是多重因素的合力吹大了泡沫。但其中很大的一个泡沫即为千年虫。千年虫问题曾经被渲染得如同定时炸弹一般可怕。可是最终安然度过新年之后，企业发现所有的设备他们只需要一段时间，之后开支就迅速下降了。于是纳斯达克指数在1999年年初起，一年内大涨88%，在度过新年后不到3个月（2000年3月10日）见顶，从此陷入了暴跌深渊。

综上所述，自下而上找到弯道超车的企业不易，因此自上而下，沿着市场渴望的方向，梳理出股市里最相关的标的（哪怕不是真的受益），短期也会有很好的投资收益。

10.第9计：一滴蜜糖

读过小说《寻秦记》的朋友应该都对这个寓言印象深刻：

有一个人走在荒无人烟的大沙漠里，忽然后面出现了一群饿狼，追着他来要群起而噬。他大吃一惊，拚命狂奔。就在饿狼快追上他时，他发现前面有口不知有多深的井，便不顾一切跳了进去。但紧跟着又发现井里没有水，还有很多毒蛇，都昂首吐舌，热切引项以待。

他忙胡乱伸手想去抓到点什么可以救命的东西；幸好抓到了一棵长在井中间的横伸出来的小树。他吊在半空中，上有饿狼，下有毒蛇，陷身在进退两难的绝境。他松了一口气，突然听见有奇怪的异响传入他的耳朵里。他骇然循声，发现一群老鼠正在啃着树根！

这生死一瞬的时刻，他看到了眼前树叶上有一滴蜜糖；于是他忘记了上面追赶的饿狼，下面等待的毒蛇，也忘掉了快要给老鼠咬断的小树，闭上眼睛，伸出舌头，全心全意去品尝那滴蜜糖！

这就是生命的意义。

我们姑且不讨论生命的意义是否就是如此。但很多时候，人们投资企业转型与变革，都是在品尝那一滴蜜糖。

企业战略求变，往往是被竞争对手与替代者的倒逼出来的，正如寓言里的饿狼与毒蛇。而企业内部此时也会存在诸多弊病与矛盾，正如啃咬树根的鼠群。此时企业的变局之着，很多时候前景很渺茫，只能说燃起了一线希望，就如那一滴蜜糖。偏偏很多时候，资本市场很乐意去享受那一滴蜜糖。

以上罗列了包括微软、雅虎、诺基亚、UT斯达康、。这些利好刺激因素其实并不大，而且也无法量化，但股价都出现了反应。

如微软和雅虎的CEO下台。鲍尔默的糟糕表现让市场深恶痛绝；杨致远复出后只做了一年，但拒绝了微软的收购提案让股东们追悔莫及。两人的下台市场可以叫好，可是当时市场并不知道继任能否有所改善——微软新CEO纳德拉迄今尚未有定论；而雅虎的卡罗尔?巴茨后来已被证明同样很失败，两年多后也被解雇。

再如诺基亚，艾洛普增持100万美元可谓是迷你增持，和我们下文中所述的“破釜沉舟”完全不同，并不能说明艾洛普是否真有决心——艾洛普一系列的离奇决策甚至被市场戏称是微软派来的间谍。而一个季度卖出Lumia 400万部，虽然环比大幅增长，但仍然杯水车薪，单季度净亏损17亿美元（迄今仍在亏损泥潭里）。

，在失去魔兽世界的代理运营权后，收入大幅下降，陷入连年亏损。它需要寻找新的游戏来作为的新的增长点。事实上之后九城还找了多家厂商合作。实践证明，这些都是杯水车薪。可是在第一次牵上了索尼时，市场还是给予了认可，之后的合作就不再有反应了。

综上所述，当市场不太差，公司处于预期的底部，短期不会变得更差的情况下，有新鲜的利好因素，哪怕难以量化，股价短期也会有表现，当然长期比较难。

11.总结与建议

最后，我们对上面提出的9种弯道投资的策略进行归类总结：

无为之策：宿命难违。认清企业的基因，凡是超出基因之外的跨界、突围或转型，一律回避。

上策：从产业规律与竞争优势寻找强者。

资源为王：掌握了上游资源（包括内容版权、基础设施、海量数据）的公司，尤其当这资源很稀缺时，并将其进行有效发挥。

连横扩张：跨领域的并购或联姻，最有可能成功的应是强强联合（强者指除它以外行业里没有统治者）。强弱联合，除非是进行深度开发与改造，或是所处行业很相近，否则往往失败。

闻风起舞：投身需求爆发、且没有网络效应的行业，企业自身具有相当的财力和开发运营能力。

中策：投资企业的执行力。

破釜沉舟：具有巨大决心和执行力的公司。体现方式包括但不限于：管理层斥巨资认购股份；集全公司之力于一项业务；出售或停止原先的核心业务。

偏师之威：组建子公司/独立团队来拓展新业务，且能做到：最高层的信任与支持、足够的人力财力、远离传统部门、强有力且重产品体验的领导者。

亦步亦趋：通过各种渠道来观测获取数据，看到数据好就买入。传统的销售产品的公司看销量即可；互联网模式则要复杂得多，但至少前期可以看着用户数增长来买入。

下策：与资本市场博弈

望梅止渴：自上而下，沿着市场渴望的方向，梳理出股市里最相关的标的（哪怕不是真的受益）。渴望方向包括：一致认可的趋势方向；前所未有的新鲜事物；应对危机的解决方案。

一滴蜜糖：当市场不太差，公司处于预期的底部，短期不会变得更差的情况下，有新鲜的利好因素，哪怕难以量化，股价短期也会有表现。

需要说明的是，上中下策只是为了分类，投资策略本身并无优劣之分，主要是研究角度、投资周期和投资频度不同，上策适合长期投资，下策适合赢得短期收益；上策的可选标的很稀少，甚至有可能选不出股票来，中策次之，下策则常有。

弯道研究不易，迄今仍没有很成熟的方法体系。但是，在当今瞬息万变的行业颠覆与变革中，却是无法回避的。这也正是研究与投资的魅力吧。

---

回复以下 关键词查看阿尔法微信群介绍：

对冲加速器｜并购｜地产｜农业｜天使VC｜高尔夫｜艺术品投资｜

---