12月22日晚，万科董事长王石和董秘谭华杰等人，在深圳为总裁郁亮庆贺了50岁生日。在“宝万之争”的难坎儿上，王石的一句“郁亮：风雨见彩虹”，可谓胜过千言，抵过万语。
就在郁亮48岁的时候，就在两年前的冬天，《哈佛商业评论》中文版曾对郁亮进行了专访。
当时，我的同事如此描述了他，“谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分”。
当时，郁亮说汇丰是他心目中的世界级优秀公司，是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。而汇丰与万科的一个共同之处，就在于“二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性”。
当时，郁亮说“我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的‘制度’和‘规定’只能滞后于实践”。
在“宝万之争”演变为超级财经事件的这个寒冬，我们不妨回首，听听郁亮是如何谈他与王石之间的默契的，是如何按照管理企业的方法实现珠峰登顶的，又是如何解读“均好理论”“包容性增长”的。
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的？
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方。虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里？
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了；其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的。具体工作上，大家都会动态地把握好分寸。大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的。管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢？如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢？所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践。在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊？如果与王石产生分歧怎么办？
郁亮：我们已经习惯了啊，就像打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好；其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础；其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗？
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海（纪录片人），另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢？于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别？
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难。刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有？我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚。对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢？
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么？
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶。要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
HBR中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同？
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了“均好性”的新方法。因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势；另一方面，目标也要具备均好性。我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来。千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。
HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有多大空间可以挖掘？
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢？我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么？
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的；其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗？
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。
这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。
拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生。所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。